我一生当中做过很多有轰动效应的事情。我这个人一直处在风口浪尖。俗话说，枪打出头鸟。但是，为什么我没有中箭落马呢？因为我即使被打得遍体鳞伤，但是心脏却一直没有被打中，这颗心脏就是——我的无私无畏。我一直不停地飞，一鼓作气，飞出枪的射程之外，就没事了。关键是怕这些鸟飞飞停停，生怕偏离方向被枪击中，老是回头看，结果还没在树上停稳，就被击中了。我是国有企业中的幸存者，做了37年的国企厂长，这在全国是绝无仅有的。人们称我为‘企业家当中的常青树、不倒翁’，其实他们只了解我风光的一面，事实上我谈何容易。这其中有多少心血、眼泪。要把国企当作自己的企业来养、来经营，才能搞到现在这样
六月的杭州，细雨濛濛。中国（杭州）青春宝集团有限公司董事长冯根生，在他驻守了30多年的办公室，依然激情四扬。办公室墙上挂着的大幅照片里，冯根生面朝大海站着，不惧风浪的形象跃然而生。
“首届全国非物质文化遗产传承人，我是杭州4个人当中的一个，同时又是中药现代化的实践者与见证者。”冯根生的开场白非常特别。而他的精力、思维、口才，让记者怎么也无法把他跟古稀老人挂钩。
“等我退下来，就标志着一代人的终结”
“解放前，我是科班出生的童工，这在全国已经是绝无仅有的了。我一直做到现在，等我退下来了，就标志着旧社会一代人的终结。海内外都没有了。”冯根生出身于中药世家，14岁时进入著名的国药号“江南药王”胡庆余堂做学徒。
“5000年的树药草根，全靠的是手工、经验，长久以来没有什么大的进步。解放以后我们的工厂，其实也就是个作坊。落后的中药行业，是从作坊演变到现在这样的。”冯根生感慨：解放后，国家没有新建过一个中药厂，中药行业的发展全靠自力更生。
“一直到1973年，周恩来总理说，中药要半机械化、机械化。接下来，1978年，邓小平提出四个现代化的口号，并提出中药现代化的要求后，才是中药真正发展的30年。”
“1972年，原胡庆余堂的一个车间改造成了杭州中药二厂，我做了厂长。就从那样的环境至今，我当了37年的厂长。从当时连电动机都没有，到现在成为全国效益最好的中药厂。”
青春宝是中药行业的领头羊，日本汉药界先后有1万多人来学习和考察过。“我一共接待过124个国家的外宾。当时大家都这么说：看中国中药的现代化，就看杭州的中药二厂。从手工作坊到机械化，再到现在的适度自动化，外国人觉得这一切不可思议。我也从来没有停止过学习外国先进的制药成果和经验。我去了七八十个国家和地区，看海外的药厂，现在，我可以自豪地说，我们青春宝可以和海外的先进药厂媲美。日本人称我们为‘医药行业真正的现代化’。”
“20年前，世界卫生组织总监在参观了杭州中药二厂以后感叹青春宝的技术与设备的双重领先：即使不是世界惟一，也是世界一流。我们帮国外已经建了3个工厂，分别位于柬埔寨、巴基斯坦和泰国。”
“我一直站在风口浪尖”
“我一生当中做过很多有轰动效应的事情。我这个人一直处在风口浪尖。”回忆起过往的壮举，那一幕幕仿佛就在冯根生的眼前。
当时，企业老总总是要考试。老考国有企业，民营企业从来不考。“但是我觉得，这些考试的形式主义太厉害了，对于厂长而言，搞好经营管理就是最大的考试。既然一定要考，厂长不当我也不考。”
这在当时造成了极大影响，各路报纸也众说纷纭，有的说冯根生应该考，有的说不应该考，好不热闹！
“一位领导了解情况后说：‘好！是要把形式主义改掉了。’”说到这里，冯根生眉飞色舞：“这样一来，绑在厂长身上的考试枷锁就松开了，全国的厂长给我写了很多信，感激我的行为。”
“俗话说，枪打出头鸟。但是，为什么我没有中箭落马呢？因为我即使被打得遍体鳞伤，但是心脏却一直没有被打中，这颗心脏就是——我的无私无畏。我一直不停地飞，一鼓作气，飞出枪的射程之外，就没事了。关键是怕这些鸟飞飞停停，生怕偏离方向被枪击中，老是回头看，结果还没在树上停稳，就被击中了。”
“我是国有企业中的幸存者，做了37年的国企厂长，这在全国是绝无仅有的。人们称我为‘企业家当中的常青树、不倒翁’，其实他们只了解我风光的一面，事实上我谈何容易。这其中有多少心血、眼泪。要把国企当作自己的企业来养、来经营，才能搞到现在这样。”
“很多人说，为什么国有企业（冯根生特别强调，是指竞争性的国企，不包括垄断性的国企）不能跟民营企业的效益一样好？答案很简单，因为国有企业的厂长跟走马灯一样在换，3年就换一个。‘厂长’任期短，怎么能奢望企业会做长啊？”
“让职工真正成为企业的主人”
“我们也是全国第一个改革的企业，带了好多个头。”说起这个，冯根生非常开心：“我们让职工真正成为企业的主人。”
孙群尔是这场改革的亲历者，他家三代都在胡庆余堂做事。“我一开始是在杭州中药厂（1979年恢复胡庆余堂制药厂），是当时杭州中药二厂（即青春宝前身）的兄弟单位。渐渐地，眼看着中药二厂的生意越做越好，自己所在厂老是没长进，觉得很不是滋味。”
“那个时候我们上班不累，累的是开会和政治学习。1996年胡庆余堂药厂面临破产的时候，我们就被兼并了。兼并以后，一下子变成企业化运作了，工作一下子就紧张了，压力也大了。1996年至今，企业发展非常迅速，经济效益年年翻番，发展非常明显，经济效益相当好，我们的公司是靠产品打出来的。1999年改制以后，员工建立了主人翁意识，营销理念越发新了，根据市场需求来决定剂型的调整，公司更是红红火火了。”
改制以后的胡庆余堂，首先调整产品结构，改革生产经营模式。过去胡庆余堂有11个分厂，生产100多个产品，生产能力分散，形不成规模。对此，公司进行了大刀阔斧的调整。先集中提升高附加值、具有竞争力的胃复春片、强力枇杷露等重点产品。从人员、设备、资金上形成合力，以保障重点产品、重点生产、重点销售，形成了以20％的产品实现80％销售的格局。
经过3年“理清摊子、转换机制、擦亮牌子”的整合，胡庆余堂每年实现利润均以超过100％的速度飙升。
“我把夕阳都用来赌明天了”
年逾古稀的冯根生虽然精神依然很好，但是仍有感慨：“我这一生有过很多无奈、坎坷而又戏剧化。我没有遗憾，国有企业虽然不尽如人意，但是总要有人来搞。作为一个具有50年党龄的共产党员，我最大的欣慰就是，被人看不起的中药现代化了，扬眉吐气走向世界了。我无怨无悔，惟一一点遗憾就是，没有过上夕阳红的生活，我现在把夕阳都用来赌明天了。”
“一个从37万元起家的破作坊，1985年成为全国第一个年销售额冲破1亿元的中药厂，此后，又是第一个超过10亿元的中药厂。最近这20年以来，发展速度更是加快，这还是很让我欣慰的，虽然对我个人来讲，损失了很多。”冯根生自嘲地说，“我是国有企业的保姆。”
“不过还是很欣慰的，温家宝总理来青春宝视察以后说，这么现代化的中药厂第一次看到。”冯根生说。
“2002年，杭州市政府为3位有特殊贡献的企业家嘉奖，我是其中一个。新闻发布会上，记者问我，我想圆一个什么梦？我说，在1972年这个动乱的年代，我从车间主任成为厂长。但是这个厂是个先天不足的婴儿，国家为它请了个保姆。我省吃俭用把婴儿养大了。如果国家需要，我愿无怨无悔地当一辈子保姆。”
为了中国的中医药现代化，献完青春献壮年，献完壮年献晚年，冯根生正以一种壮烈的情怀，挥写着撼人心魄的夕阳之红。
冯根生的“七大战役”
在冯根生充满传奇色彩的青春宝经历中，令世人惊讶的举措不一而足。据记者粗略统计，在冯根生和青春宝“江湖地位”的形成过程中，有“七大战役”可圈可点。
战役一（发生在1978年）
青春宝抗衰老片虽通过药理检验，但由于体制和人为等方面的原因，企业始终未能获得生产批文。坚冰未破，冯根生怕错过药品推出最佳时间，毅然决定先投产，专供内销不出口。这无疑是个胆大妄为的决定，说白了，做了这个决断后，冯根生和青春宝都命悬一线。好在当时有国家医药总局一些老专家的鼎力支持，再加上有一位国家领导出面过问，最后此事才化险为夷。
战役二（发生在1984年）
冯根生向旧体制发出挑战，在全国还没有实施厂长负责制之前，率先在全国试行干部聘任制，全厂员工实行劳动合同制。第一个打破“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”。同时打破传统的医药企业供销模式，凭自己的努力，消解了二级站的发难，建立了企业自身完整的供销队伍。
战役三（发生在1991年）
面对名目繁多的针对国企厂长的考试，冯根生率先“罢考”，引发一场轩然大波。最后，在《人民日报》等强势媒体的推波助澜下，全国范围内掀起了一股“为企业领导人松绑”的大讨论。
战役四（发生在1992年）
青春宝受困于机制，发展缓慢。为求一个好机制，冯根生与泰国正大集团合资，并让外方控股。但与当时大多数合资形式不同，冯根生独辟蹊径采取了“母体保护法”，保留品牌，重新评估总资产，只将其核心部分与对方合资。此举既有利于国有资产的保值增值，又为企业发展赢得了机会。
战役五（发生在1996年）
冯根生在胡庆余堂制药厂濒临倒闭、负债近亿元的情况下，没有看着这块金字招牌关门倒灶，而是毅然接手。“儿子”兼并“老子”，一时传为美谈。
战役六（发生在1998年）
青春宝改制，实现“工者有其股”，冯根生作为经营层，董事会要求其必须持有2％的股份，折合成人民币300万元。但以冯根生的收入根本买不起，这就引发了著名的“冯根生难题”。为了改革成功，冯根生一咬牙，向银行贷款270万元，再加上家里所有积蓄30万元，买下了股份，使改制工作得以顺利进行。
战役七（发生在2000年）
冯根生再次成为第一个“吃螃蟹”的人。企业家的贡献有多大？身价几何？冯根生要“量化”一下。浙江浙经资产评估事务所最后作出评定：冯根生的贡献价值是2.8亿元，利润贡献价值是1.2亿元，其管理要素对效益的综合贡献率在15％－20％之间，现阶段是18％。